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2010年9月30日 (木)

ある大手企業の改革

 ちょっと前から、富士フイルムという会社に注目していました。もともとは光学式カメラの銀塩フィルムを製造していたはずなのに、今では専門外のはずのナノ化粧品だとか、地域医療の情報ネットワークなどをテレビで盛んにCMしているからです。

 デジタルカメラの普及で、ヘタすれば構造不況業種になっていたはずですから、鮮やかな改革・転身というほかありません。仕事抜きでも、ぜひ取材に行きたいなあとずっと考えてきましたが、残念ながら、そんなチャンスがなかったのです。

 ところが過日、ある編集者から新刊をいくつか献本していただきました。その中に、富士フイルムが紹介されていたのです。ダイヤモンド社発行の『ケース・スタディ日本企業事例集』で、定価は3800円(本体)。決して安くはなく、いかにも堅そうなタイトルですけど、中身は大変に分かりやすく作られています。

 このケース・スタディとは、MBAを知っている人なら誰でも分かるはずですが、ハーバード・ビジネス・スクールが開発した学習法であり、実在する企業の財務諸表などから経営状況などを読み取り、様々な分析や改善提案をディスカッションしていくものです。

 同書では、各企業の事例を「ケース」つまり教材として紹介しているので、これだけですべてを理解することはできません。むしろ、経営に関する分析や討論のネタと考えたほうがいいでしょう。優秀な人たちと、これを元に討論することで、知識や考え方などを高めていけるわけです。

 そんな単行本ですから、あまり紹介すると営業妨害になるほか、要約の仕方ひとつでボクの知識不足がバレてしまうので、ポイントだけピックアップしてみました。

1)1980年代半ばから同社の経営人は多角化を指向していた。

2)ただし、それを実行し始めたのは2000年から。

3)2006年現在では売上げの70%が2000年以降に導入された製品。

 30年も前から銀塩フィルムだけでは限界があり、経営的に危険だという認識はあったわけです。ところが、具体的に動き始めたのは2000年から。にもかかわらず、6年ほどの短期間で、営業品目がガラリと入れ替わったのです。

 同社では「第二の創業」と呼んでいるようですが、なぜ、こんなハナレ技が可能だったのでしょうか。おそらく、現CEOの強力なリーダーシップとガバナンスが寄与していたと考えられます。

 けれども、大きな会社の改革は社長一人でできるものではありません。ましてや、業態の多角化であり、革新ですから、このスピードは驚異的といっていいはずです。

 富士フイルムは、いかにして、こんな短期間で業態を変えることができたのか。

 ちょっと考えてみてください。

 答えは「M&A」なんですね。自前で化粧品や情報システムなどを開発することもできたでしょうが、それでは遅すぎるのです。ちなみに、2004年から2005年にかけて1500億円以上を投資しているそうです。

 しかし、そのためには「第二の創業」に向けた明確な設計図がないと、思いつきになりかねません。たとえば1980年代のバブル期にも「多角化」を指向した大企業は少なくありませんが、それが成功したといえるケースがどれだけあるでしょうか。カネがあるから、儲かりそうだという理由で新事業に手を出しても、うまく行くはずがありません。 

 このヤケド体験から、「コア・コンピタンス」なる言葉が流行して、企業が自分のカラに閉じこもったのが1990年代ではないかとボクは考えています。

 ところが、詳細は同書を見て欲しいのですが、富士フイルムは自社の研究・開発が関係する事業で、他社と差別化できそうなことにM&Aを展開していきました。しかも、その設計図がきちんと将来を見通したものになっています。

 まだ10年目ですから予断は禁物ですけど、スゴいなあとボクは素直に感心しました。

 ならば、日本も同じことをやればいいんです。この設計図は、企業では経営方針・経営計画などと呼ばれますが、政治や行政では「政策」となります。その専門家に乏しいから、いつまでたっても不景気が改善されない。政策を教える専門職大学院もあるんですけどね。

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