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2011年8月 5日 (金)

PDCA

 またぞろ電話セールスが増えてきました。これもビジネスなので、話は一応聞くようにしていますが、ボクの事務所にはまったく見当外れな内容も少なくありません。おそらく企業の電話帳をベースにしているので、規模や詳しい職種などが分からないのでしょう。それでも何百と掛け続ければ1社くらいはモノにできるので、続いていると想像できます。けれども、ボクにはあまり効率的だとは思えないのです。

 こうした営業慣習は、会社によって様々にあるでしょう。先輩からの指導で、そうしたことに慣れていくのが新人の仕事になって、不合理だと感じても、それをまた後輩に伝達していくことになります。

 しかし、「10年ひと昔」といわれるように、社会は変化していきます。特に、ITの普及でマーケティングは革新されつつあるといっていいでしょう。ある大学生は、劇場用映画のプロモーションにツイッターを利用して、それなりの成果を挙げたそうです。「僕たちの世代は上からの一方的なPRでは動かないんですよ」と付け加えてくれました。

 にもかかわらず、伝統的な営業に固執する会社も少なくないのではないでしょうか。何もかも新しくするというのではなく、変わってはいけないところを堅持しながら、少しずつ変化させていかないと、それこそ時代から取り残されることになります。

 製造業の世界では、PDCAという循環的な改善手法が常識的になっています。プラン、ドゥ、チェック、アクションの頭文字で、日本語に訳せば、計画→実行→評価→改善という流れを繰り返しながら、より良いモノを作っていくことです。

 このPDCAサイクルが、ボクも含めた文科系の仕事に関してはうまくいっていないのではないでしょうか。特にお役所は典型的で、一度決めた仕事の再評価なんてほとんどしません。何十年も前に決めた計画を、旧来の組織構造の中で進捗させていくだけで、PDCAなんてまったく関係ないといっていいでしょう。それが政治の仕事といえば、まさにそうなんですけどね。

 では、民間企業は違うのかといえば、ボクの乏しくて狭い体験では、「経験則」が重視されており、いわゆる革新的なことは忌避されることが少なくありませんでした。これを簡単にいえば過去の「成功体験」への執着となるわけですね。

 営業の相手はモノでなくて人間ですから、普遍的な要素は否定しませんが、仕事の手法や組織としての行動に不合理なものはないのか、もっと合理的な方向はないのかと考えることがPDCAの最初です。それで、新しい方法を計画して、実行してみる。それを評価・分析して、改善につなげるだけですから、決して難しいことではありません。

 おそらく優秀な会社は、マーケティングも営業も、それと気づかないにしてもPDCAを実践しているはずです。しかし、減点主義の会社では、なかなかそうはいかない。新しいことをやって失敗すれば、人事評価が下がるからです。社長がワンマンで他人の意見を聞かない、という会社も同様でしょう。

 ここで日本の組織を眺めてみると、欧米型のリーダーによるトップダウンという体質が果たして妥当なのでしょうか。強いリーダーシップを望んだとしても、日本の均質な教育では無理があるように思うのです。それにワンマン化していく怖れもあります。

 次世代のリーダーをどう育成するかを話合う産学官連携の「円卓会議」なるものもスタートしていますが、しないより良いとしても、どうなのでしょうか。

 むしろ、組織の隅々までが意識的にPDCAを行うように指導したほうが、日本的なのではないかとボクは思うのです。そのポイントはやはり各部門の上司にあるわけで、部下のアイデアや改善提案を絶対に否定しないことがスタートとなります。

 それで、みんながそれぞれの「気づき」を得れば、次第に組織や仕事が変わっていくはずです。

 日本の会社は組織力が強いといわれますが、反面で壮大な無責任体制ともなり得ます。景気のいい時はコインの表側が出て、不況になった途端にひっくり返って、そのコインの裏側が出てくるわけですね。

 組織論はなかなか難しい課題ですが、東日本大震災の処理を見てみると、現場は優秀なのに、リーダーや組織が柔軟に動いていないようです。であるなら、やはり平時ではないとして、各種の規制を緩和することから始めるべきでした。

 そのためにも、国民や社員を「信頼」することが、良い組織を作る最重要なポイントなのかもしれません。

 不信があるからこそ管理手法を考えるわけで、おそらく欧米の経営学はそこからスタートしてきたのではないかとボクは思うのですが。

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