行動経済学

　近所の和装古着屋さんがとうとう閉店しました。売り場が狭小かつ変形で、何度も入居・撤退を繰り返してきた縁起の良くない場所なのですが、この古着屋さんはうまく行かないだろうと最初から思っていました。

　ブランドものの中古や古着はいいんですよ。実際に、渋谷あたりの店は買い入れや販売を問わず人が集まっています。和装の古着屋さんも、帯やら和服を驚くほどの安値で並べていたのですが、こちらは悪い言い方ですが閑古鳥状態。同じ古着や中古品なのに、どうしてこんなに違うのだろう、と不思議に思いませんか、

　考えてみれば実に簡単なことで、和服は普通の人にとって特別な装いなんですよね。着付けが必要という面倒もさることながら、特別な時の特別な装いを古着で間に合わせることには抵抗があります。特別な時だからこそ、パリッとした新しい装いを身に付けたいと思うじゃないですか。成人式しか着ないような振り袖でも、娘のためならエイヤっと大金を費やす親は珍しくありません。借りるという方法もあるのですが、それだって古着という範疇ではないですよね。加えて詐欺まがいの大変な被害を与えた会社があるので、レンタルは下火になっているんじゃないかな。

　それに対して、ブランドものは一般に普及しており、まだ収入が乏しいはずの若いお嬢さんでも、見慣れたロゴのバッグを常識的にぶら下げています。こんな状況であれば、見た目は大して変わりないんだから、高価な新品より中古のほうが安くてコスパに優れているという判断も納得できます。

　つまり、人間は必ずしも経済的な合理性だけで購買行動するわけではないということを、この事例は如実に示しているのです。こうした人間心理を加味した経済学を「行動経済学」と呼びます。決して思いつきレベルの話ではなく、これを理論化したプリンストン大学のダニエル・カールマン教授はノーベル経済学賞を授与されています。ごく簡単に説明すれば、『行動経済学』(光文社新書、友野典男・著)のサブタイトルに掲げられている「経済は『感情』で動いている」ということです。あるいは同書の「はじめに」の中で語られる「勘定より感情」も的を射たシャレではないでしょうか。

　ただ、こんなことは商売人の皆さんは体験的に熟知しております。安ければ売れるわけではないからこそ商売は難しい。その反面で、勘所を押さえれば必ず成功する。この勘所が、紛れもなく消費者の心理・感情ということなんですよね。それを見込み違いしたビジネスは絶対に失敗します。また、それをちゃんと理解していない分析は、いかに詳細であっても的外れなんですよね。
　そんな教訓を、ボクは和装の古着屋さんの閉店で感じたのであります。

　なお、明日から正月休みをいただくので、このブログもお休みさせていただきます。再開は１月６日(月曜日)の予定。それでは皆さま、良いお年をお迎えください。

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年俸制

　社会に出た直後は出版社に在籍していましたが、５年目に思い切ってエイヤっと退職。半年ほどの失業期間を経て、ある週刊誌の創刊に伴う編集スタッフに応募。幸いに採用されたのですが、給与はそれまでの月給制から年俸制となりました。

　その週刊誌は大手新聞社の発行でしたが、編集も含めた制作スタッフは専属の広告代理店が派遣することになっていたらしく、ボクはその１人だったんですよね。いま思えば、いつ廃刊になっても親会社に雇用リスクなどが及ばないように、テンポラリーな体制になっていたのです。誰が考えたか知りませんが、これは実に慧眼というか用意周到、あるいは深謀遠慮であり、イザという時にはトカゲの尻尾にするつもりだったのかな。

　実際に５年ほどしてからイザという時がやってきました。その週刊誌は隔週刊に変更されてしばらく後に休刊となり、もちろん編集部は解散です。本社からやってきた管理職の方々は元の職場に復帰したかといえば、そうはいきません。休刊の責任を取らされる格好で他部門に異動、あるいは子会社や関係会社などに転籍となり、早い話が散り散りでバラバラ。企業組織の非情さを３０代初めに間近に見ることになったのです。

　どうもボクの文章は寄り道が多いのですが、本題は年俸のほうです。ボクはまだ２０代後半で世間知らずのアホだったので、最初に年俸制と聞かされた時には、瞬間的に１年分の給料をまとめて貰えるのかなぁと考えてしまいました。アタマの中で新車の姿が浮かんでは消えて、そんなものをキャッシュで買ったら後の生活はどうすんだよ、とかね。

　はい。もろちん決められた年俸を１２回に分けて毎月支給される制度です。見た目は月給と同じでも、ボーナスという楽しみはありません。けれども、自由で解放されたような気がしたんですよね。いちいち何時間の残業がどーのこーので、今年のボーナスは何か月分でナンボなどと気にする月給制より、はるかにボクの気質にあっていました。金額そのものはケタがいくつも違いますが、基本的にプロ野球選手と同じです。年に一度の契約更改が終われば、後は何も気にせず仕事に打ち込むだけ。どれだけ会社で残業しようが、とっとと帰ろうが、こちらの勝手ですもんね。

　発行サイクルの早い週刊誌であり、ボクはデスクだったので、さすがに自由気ままにも限度はありますが、それまでのサラリーマン生活で感じた束縛感はまったくありません。ボクはホントに偏屈な天の邪鬼なのか、とにかく縛られることが大嫌いでしたから、個人事業主として会社と契約して年俸を決めるというのは、とても素敵な関係に感じられたのです。

　にもかかわらず、それからかなりの歳月を経ても、年俸制があまり普及していないのはなぜなのでしょうか。「ナレッジワーカー」や「自己責任」あるいは「働き改革」と言うなら、年俸制にするのが最も早道だと思うんだけどなぁ。月給制にしても、年間の経営計画の中に人件費の総額は織り込まれているはずですから、実質的に年俸と大きな違いはないはずなんですけどね。それでも年俸といえば反対する人が少なくないようです。タイムカードがあれば、労働基準法に基づく従業者の勤務時間を守れるかといえば、そんなはずありません。隠れ残業などの過重労働で自殺する人が絶えないじゃないですか。

　だぁからさ、一昨日に紹介したナレッジマネジメントを本気でやろうとするなら、社員をプロ野球選手のような待遇にするほかないと思うのです。個人事業主としての年俸契約。変化の早いＩＴ時代の経営は、それによる雇用の機動性が不可欠だと思うんだけどな。さらに、最も大切なのは従業者の自発性・自主性・主体性を促すということではないでしょうか。

　こんなことはおそらく誰だって気づいていることなのに、ちっとも変わらないんだよなぁ。ホントに不思議な国だとつくづく呆れてしまいます。

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人事部を独立させる理由

　独創的なアイデアで一世を風靡した会社があるとします。ホントにあるんだけど、あまり具体的にすると差し障りもあるので曖昧にしておきます。

　でね、この会社の社長が２代目になると、業績が低迷するようになりました。やがて３代目で別の会社に買収され、かろうじて生き延びたのは結構としても、その輝かしい名称も今や風前の灯火。こんな事例はいくらだってありますよね。
　問題は、どうしてそんなことになるのか、ってことです。

　ここからはボクの経験に基づいた仮説または憶測ですが、初代の成功にみんながぶら下がり過ぎて、創造的な人材を採用できなかったことが大きな原因ではないでしょうか。過度に儲かる会社は、相対的に仕事がヒマになるせいか、派閥争いに走るようになります。権力を狙うなら味方は多いほど有利なので、子飼いの社員を増やそうとします。そんな人が採用を担当すると、おそらく、いや絶対に、自分より賢そうな人間は選びません。わざわざ自分の足元をすくうような奴を入れてどうすんのって、無意識に保身に走るんだよな。

　小さな会社ほど、その傾向が強くなります。人事部なんて洒落た部署を持つ余裕はないので、採用関係は総務部あたりの兼務となりますよね。総務部だってそれなりに忙しいので、いざ採用となると「現場の人に面接してもらったほうが適切ですよね」なんてことを言い出すじゃないですか。

　こうなると、採用を担当した人は、自分の隣に座る奴を選ぶことになるので、飛び抜けた才能がありそうな奴は難癖を付けてほとんど落としてしまうわけです。古手の大会社だって、すぐ隣の某国みたいに優秀な社員をどんどん左遷して、茶坊主みたいな連中で周りを固めるなんてことをやりますからね。小さな会社ならなおさらでありまして、大変に失礼な言い方ですが、自分よりバカな社員を採用し、そいつがまた自分よりバカを採用するという拡大再生産を２回もやれば、社内は無能なぶら下がりばかりになって、業績が傾くのも不思議ではありません。

　だからこそ、大手の企業は現場から余計な干渉を受けないよう人事部を独立または社長の直轄部門にしているわけです。とはいっても現実にはコネはありますよね。それでも全員ではないので、ひいき目に見て新入社員の１割、いや5％くらいは先輩を超えるような奴がいるんじゃないかな。それでようやく現状維持または発展が可能になるわけです。

　だから中小企業ほど、人材採用を現場に委ねてはいけません。人事部を独立できなければ、採用専門の会社にアウトソーシングしたほうがいいと思うのです。さもなきゃ会社は変わりませんぜ。

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時代遅れ

　仕事というものは、学校と違って教科書通りにはいきません。過去のことを体系的にまとめたものが教科書ですが、現実は常に未来に向けた現在進行形だからです。

「ここからここまでは試験に出るので勉強してね」なんて親切なことも、ビジネス社会ではあり得ません。自由競争のもとでは、みんなが学んだ教科書を裏切ることがライバル企業に勝つ秘訣であり、社会を進歩させていきます。たとえばコンビニエンスストアは昔の教科書には出てこない新業態ですが、それが急成長して商品流通そのものを革新していきました。教科書はそれを追認して歴史的かつ経営的に解釈するだけですから、次のビジネスモデルが示唆されることすらないのです。

　ところが学校では、この教科書にもとづいて勉強し、テストを受けて点数で評価されます。つまり、過去のことを知っている、あるいは過去の理論や理屈に詳しいというだけでのことなんですよね。要するに、学校時代の成績が良いからといってビジネスも優秀とは限らないわけです。大きな利権を持つ伝統的な大企業なら比較的に教科書に近いとはいえますが、そこに待遇がいいからという理由で学校優等生が集まってしまうと、いよいよ教科書的なことしかやれなくなってしまう。かくて時代の変化から取り残されたオールドビジネスとなり、恐竜のように滅びていくわけです。

　こうしたライフサイクルが、高度情報化によって圧倒的に短縮されています。企業の寿命がどんどん短かくなるだけでなく、利権のあり方も工場や鉱山、大型店舗といった重厚長大の装置型から、情報へと大きくシフトしてきました。文部科学省では「ソサエティ5.0」なんていう小洒落た言葉を提唱していますが、ビジネス社会から見た本質は、儲けを生み出す利権のあり方が、農作物から工業生産物に移り変わり、今では情報になったということなんですよね。主戦場が変わってきたと言い換えた方がいいかな。

　必要な武器だって変わってきますよね。狩猟社会なら刃物や弓矢でしたが、農業社会ならスキと鍬。工業社会は各種の工作機械と設備、そして情報社会はご存じパソコンであり、それを経た５番目の社会はネットワークと人工知能、いや、それを動かすプログラムということになるでしょうか。

　でね、上記の社会で常に重要なツールになってきたのは、やはり人間なわけですよ。それを戦力化するのは教育ですが、前述したようにコアとなっているのは教科書化された知識なので、教えられたことが片っ端から古びていく可能性が高い。学部卒なら３年程度、修士でもせいぜい５年と聞いたことがあります。となれば、よくいわれることですが、社会に出た後でも自分自身で学ぶスキルを身につけなければならない。

　そして、優等生のあり方も根本的に見直すべきだとボクは考えています。現状のままなら、囲碁や将棋のように人工知能に負けるのは間違いありません。学校教育を云々できるほどの知見はボクにはないので、前述してきたようなことを１人ひとりが意識するところから始めるほかないでしょう。それだけでも、今の日本には時代遅れがあまりにも目立つことに気づけるはずなんだけどなぁ。

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何のために

　そろそろ価値観の軸を変えるべきでしょうね。

　セブンイレブンのフランチャイズ店が提起した「24時間営業中止」は、大手企業が相手のせいか、メディアの報道も何だか腰が引けたところがあります。契約書にきちんと「24時間営業」が明記されており、それを遵守する義務があるという意見が代表的なようですが、違法な条項や不当な契約を破棄する権利もあるはずなんですけどね。

　ちょっとネットを調べただけでも、細々とした法的論議がいろいろアップされていますが、そんなこたぁどうだっていいんだよ！(ここは田原総一郎をイメージしてください)　つまりですね、経営や仕事の目的を、カネから解放できないのかなぁとボクは思うわけです。

　もちろんビジネスは慈善事業と違うので、儲からなければ関係者全員が不幸になります。ここのところに、改善すべきタネが潜んでいることがお分かりでしょうか。儲からなければ、確かに関係者全員が不幸になります。けれども、儲かったからといってみんなが幸せになれるわけではありません。儲けるためには前述の24時間経営も必要だろうし、商品のPB化を進めて利益率を上げる、あるいはバイトの給料を抑えるなんてことも考えられます。つまり「儲ける」を過度に推し進めてくと、みんなが不幸になる可能性が極めて高くなるのです。納入業者に対しても、完璧な時間厳守や過酷な値下げなどを要求すれば、どんどん不幸が連鎖していくではありませんか。

　これを解決するために、経営の軸を「儲ける」から「みんなが幸せになる」に変えたほうがいい。カネがなくても幸せになれる、なんてことは現実的にあり得ないけど、そのために不幸になることはないじゃないですか。これなんですな、ワタクシが言いたいのは。利益至上主義ではなく、幸福第一主義。このように目的と価値観をガラリとひっくり返せば、すべての発想が変わってきます。

　24時間営業は、確かに消費者に便利で、深夜の孤独を慰める明かりとして幸せだって感じさせる時がありますが、そのために誰かが不幸になってはいかんでしょ。とてもじゃないけど24時間やっていられないなら、さっさと営業時間を短縮すればいい。終夜営業できる店は遠慮せずやっていただいて「いい気分」を広めればいいのです。経営論やマーケティング論の奴隷になってはいけませんよ。

　とにかく、自分だけでなく、みんなが幸せに近づけるように考えていこうよ。そのように考えたら、無理して24時間を続けることの是非が分かるではありませんか。ところが、大企業の奥の院に隔離、じゃなかった鎮座されているおエライ皆さんは、数字やグラフしか見ないことがしばしばです。だからこそ、ボクは以前に提唱しましたが、年に１回くらいは職制を完全にひっくり返すべきじゃないかな。つまり、社長や取締役が店頭などの現場に出て接客や商談をする。客としては不気味な光景ですけど、それによって経営幹部は関係者が幸せかどうかをチェックできるじゃないですか。

　はぁーあ、こんなことは10年も前から言っているのに、誰も実行しません。さすがに温厚で粘り強いボクも絶望しているのであります。だから音楽に興味を持つようになったのかな。

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おもしろおかしく人間主義

新年あけましておめでとうございます。

本年もご愛読よろしくお願いいたします。

　年が改まったので心身ともに新たな気分で、と言いたいところですが、昨年末から不愉快なことが２つほどありました。詳しく説明すると関係者を中傷することになるので控えますが、原則や規則、ルールなどを楯にして、自らの思考を完全に放棄する人が目立つような気がします。だったらさぁ、人間がそこにいるのではなくて、「オッケー、グーグル！」なんかの機械=ＡＩに任せればいいじゃないですか。「浅草の名物は？」と訊くだけで、「浅草むぎとろ本店」なんかが出てきますからね。ジャズのライブで毎週のように浅草に行っていますが、とろろが名物なんてまったく知りませんでした。

　正月早々にも、有料契約のサポートセンターに(過去ログを読めばすぐに分かりますが)、あるセキュリティ・アプリについて問い合わせたんですよね。担当者の当たり外れが極端なところだとは薄々分かっていましたが、ベテランが正月休みのせいか、運悪く新人の女性に電話が回ったらしい。というのも、いちいち保留にされて長いこと待たされるわけです。それも一度や二度でなく何度も、それこそ「いちいち」なのであります。そこで、

「近くにサポートの人をサポートする人がいるみたいですね」

　と皮肉を言ったのですが、これがどうも彼女のプライドを傷つけたらしく、それからは「他社のアプリについては対応しかねます」の一辺倒。ボクが問い合わせたのは、そのアプリの内容なんぞではなく、本体システムの「設定」側で「強制終了」のボタンが復帰しないということです。明らかにスマホ側の問題ですから、サポートセンターが責任を持って答えるべき事柄なのですが、それを頑として認めない。ヘンなオジサンとでも誤認されのかなぁ。

　有料のサポートなので、オフィシャルにクレームをいれることも考えましたが、さすがに正月元旦からそれはないだろうと心中で自粛しながらも、ついついボクは余計なことを言ってしまうんだよな。

「こうした問い合わせが今後もあるかもしれないので、他社のアプリとはいっても、対処方法を蓄積しておいたほうがいいんじゃないですか」

　と、やさしく宥めるように言っても、もはや故・土井たか子さん並みのダメなものはダメ状態。あたかも「そんなつもりはまったくありません」と言わんばかりの応答だったので、さすがに温厚で篤実なボクも「もう結構です」と電話を切りました。このように紹介するだけで再び腹が立ってきました。やっぱクレーム入れようかなぁ。

　基礎的なことなら、コンシェルに聞いたり(案外役立たずですけど)、Ｑ＆Ａを参照すれば分かるじゃないですか。応用問題に回答できなくてなぁにがサポートセンターだよ、カネ返せ！　はぁはぁはぁ。

　ちょっとアタマに血がのぼったので、冷静になって本来のテーマに戻ると、どんな仕事にしても、機械でなくて人間をわざわざ配置している意味を考えるべき時代ではないかってことなのです。

　前述したように、たとえばグーグルの音声認識ならびに対応は目覚ましいものがあります。近所のレストランや鰻屋を探すとか、「〜って何？」なんていう単純な質問なら人間よりはるかに早く詳しく回答してくれます。昨年に書きましたが、「幸せって何？」という抽象的な疑問でも、ネットからそれなりのウェブサイトを探し出してきますからね。

　だーからさー、サポートセンターや保険などの相談窓口といった、およそ不特定多数の人に対応する仕事は、機械でも十分にできる時代なのです。にもかかわらず、あなたという人間が、なぜどうしてそこにいるのかを考えなきゃ。機械では決してできない人間的な対応が求められているからだとは思いませんか。

　にもかかわらず、自分のアタマで思考することがよほど面倒くさいのか、人間であることをさっさとやめてしまう人が多いんだよな。もちろん、感情的な軋轢もあるでしょうけど、それはそれでいいんです、だって人間だもの。ただ、その感情が、物事をますますつまらなくする方向に走ったら、それこそ機械に負けてしまいますぜ。何かを言われて悔しいと思ったら、ガシャンと建前のシャッターを下ろすのでなく、そいつを納得させるにはどうしたらいいかと前向きに考えたほうが、後々の役に立つではありませんか。

　仮に「今回の件は無理としても、今後の貴重な課題として受け止めさせていただきます」と言うだけでも、質問者は閉塞感から気分的に解放されます。その問題や課題が本当に組織の上層部に回って、経営幹部が「そだねー」と理解して改善されたら、会社のブランドイメージや業績はますます向上することになりますよね。

　原則や規則やルールや法律に、全員が納得するものなんてあり得ません。時代がちょっと変わるだけでもズレてしまって不具合が目立つようにもなります。そんな不完全なものを「最大多数の最大幸福」に近づけていくためには、現場の意見をくみ取り、常により良く改革していくほかありません。だからこそ、機械のように杓子定規な原理原則主義ではアカンのです。いや、機械ですらビッグデータから学んでいますぜ。

　要するに、既存のフレームに逃げ込むのでなく、自分のアタマで、自分の肌感覚で、それぞれの仕事に人間らしく対処しようじゃないかってことです。そのためには、仕事をメシ食うためだけの義務としてやってはいけない。では、どうするか。

　どんな仕事にも必ず興味を感じることはあるはずので、それを自分なりに探して、おもしろおかしくやったほうがいいじゃないですか。そもそもルーチンな仕事は機械にどんどん代替されているので、人間には人間にしかできない仕事が与えられているはずです。なのに、人間自身が機械になってどうすんだよ。負けるに決まっているじゃないか。

　というわけで、今年のテーマは「おもしろおかしく人間主義」。決して簡単なことではないからこそ、目指すべき価値があると思うんだけどなぁ。

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コストvsやりがい

　先週のブログで「従事者が面白いと興味を感じない仕事は滅びていくはずです」と書きました。従事者が少なくなって、機械化または人工知能化されていくと言うべきでしょうか。

　たとえば、複数のレストランを展開する外食チェーンでは、セントラルキッチンを設置して、ある程度まで調理を進めた料理を各店に配送。店では、それを加熱するなどの処理を行って提供しているはずです。極端に簡略化して言ってしまえば、ビニールパックされたハンバーグなどの料理が定期的に納品されるので、現場では注文に応じてこれを冷蔵庫から出し、レンジでチンして皿に並べれば出来上がりという感じかな。

　そのほうが大量仕入れによってコストを削減でき、アルバイトでも調理可能なので人件費を縮小できるだけでなく、味も店によって違いがなくなって標準化されるほか、衛生管理も容易になるなど、メリットばかりなんですよね。外食産業は、このセントラルキッチンを中心的なノウハウとして多店舗展開を行ってきたはずです。だからこそ客も安くて美味しいものを食べることができました。

　経営者にとっても、客にとってもいいことばかりのように見えますが、従業者はそんな仕事が面白いかといえば必ずしもそうではないでしょう。マニュアル通りにやれば、確かに簡単に美味しそうな料理が出現しますが、自分が意思して工夫して作ったものではないからです。

　かといって、各店がそれぞれメニューから原材料の仕入れ、調理までやるとなればチェーン店として成立しません。そんなわけで、ボクは従事者のアルバイト化が進む業種は、これからどんどん人工知能＆機械化されていくだろうと考えています。ただでさえ若年人口の減少で人手不足なんですから、面白いと興味が感じられない仕事に従事する人が増えるとはとても思えないからです。

　つまり、効率化や合理化によるコストダウンと、人間が感じる仕事のやりがいは明らかに相反するのであります。これを経営的にどのように調和させていくかが、ビジネススクールで研究すべき現代の論点ではないでしょうか。大量の締め切りを抱えており、長く書く余裕はないのでもうやめますが、そろそろ従業者のやりがいを強く意識した経営手法を創造すべき時期ではないかなと、ボクは思っているわけです。

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お手本は何処（後）

　かつてのアメリカのように模倣すべき国はもはやないので、これからは日本発のオリジナルを独創していかなきゃいけないと書きました。そのためには、小狡くリスクを回避する「２番手志向」から脱却しなきゃいけない。たとえばマラソンでトップを走れば、風あたりも強いし、路面の変化を知らずに転倒する可能性だってあるでしょう。そうしたリスクを負って無理して１番を行くよりは、２番を維持しながら虎視眈々とチャンスを狙ったほうがいい。これをボクは「２番手志向」と命名しました。

　潤沢な開発投資を注ぎ込めない敗戦直後は仕方のない方法論ではありましたが、それが完全に身についてしまうと、次第に自分自身で発想する能力や習慣を失ってしまうんですよね。だからボクの若い頃もアメリカ詣でが常識的に行われており、シカゴのある見本市でカメラを向けたら、記者章を付けていたにもかかわらず、現地の人から泥棒呼ばわりされたこともあるくらいです。だからこそ21世紀になっても、家電大国でありながら集塵袋のない掃除機やスマホを発明することができなかった。

　今では世界で戦うスポーツマンや最先端の科学者の多くは、リスクを負わないことが即ちリスクであることを知るようになりました。当たり前のことですが、人真似では絶対にトップになれるはずがない。トップになろうとしなければ、２位や３位にすらなれないのです。

　そうはいっても現代でゼロから物事を作り上げていくのは、超天才でも無理でしょう。多かれ少なかれ、ヒントであれインスピレーションであれ、人間は何かを踏み台にして創造性を発揮したほうが合理的で効率的です。でもさ、それを探しに行くところはアメリカだけじゃないですよね。そっくりそのまま真似るのでなく、虚心坦懐に学ぶつもりであるなら、発展途上国や貧困国にもヒントはいろいろあると思うのです。

　それともうひとつ、日本の明治・大正期をもう１度見直すべきではないでしょうか。中でも最近になって特に感心したのは、小林一三（１８７３～１９５７年）です。何のことはない、ボクは宝塚歌劇のファンなので、その創始者ということで興味を持ったのですが、いやはやちょっと調べるだけで、ケタ外れの力量を備えた実業家であったことが分かります。阪急電鉄でも知られていますが、今では常識的なターミナル駅のデパートを初めて設置したんですよね。鉄道会社が自前で百貨店を経営するなんて、それまで国内はもとより、国外にも例がなかったというから凄いと思いませんか。

　しかも、ウィキペディアを見る限りですが、当時のエリートなら常識的だった海外渡航経験がまっく見当たりません。敢えて勘違いさせていただきますが、このように海外なんぞに行かなくても新規事業の創造は十分に可能なのです。また、「素人だからこそ玄人では気づかない商機がわかる」など数々の名言を残しています。彼に限らず、明治・大正期には驚嘆すべき傑物が少なくなかった。アメリカに行く前に、もうちょっと日本のビジネス史を本気で勉強しようよ。現代にも応用できる宝物は多いと思うんだけどな。

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お手本は何処（前）

「レストランを次のファミリービジネスにすると決めた。（略）ここでペガサスクラブでの勉強が役に立つ。米国の社会状況が10年後の日本に来るという説だ。そこで兄弟で二手に分かれて米国のレストラン事情の視察に向かう。昭和44年の話だ」（日本経済新聞『私の履歴書』連載⑨横川竟／すかいらーく創業者）

　日本経済新聞の連載コラム『私の履歴書』を長く愛読してきましたが、学歴エリートの著者ほど自慢話が多くて失敗談がほとんどない。自分の判断で危機的な状況も脱したなんてエピソードが続くと、「ホントかよ」と眉に唾をつけて読むのを中止したこともしばしばあります。特に金融系の著者はバブル崩壊に触れることを避ける傾向が強く、今もって責任者は闇の中。不動産融資の総量規制なんていう急ブレーキをいきなり踏んだら転倒するのは明白なのに、寡聞ながら、あの頃を正直に振り返った回顧談を読んだことがありません。誰だよ「空白の20年」を作ったのは。日本というのは太平洋戦争の頃から司令官や参謀の責任を追求しないことが不文律だったようですけどね。

　それに比べて、現場で苦労を重ねてきた人の回顧談は格段に面白い。冒頭で紹介した横川さんの『私の履歴書』も、学歴がないことをハンディキャップとして、身体を壊すほど頑張ってきたことがよく分かります。ただ、そうしてのし上がってきた人と、今の若い人たちのメンタリティはまるきり違う。そのことを強く意識しないと、かつてのワタミのように社会的な指弾や従業員の離反は避けられないでしょうね。

　どうも横道ばっかりで恐縮です。本題は「米国の社会状況が10年後の日本に来る」という文言です。このように指摘したペガサスクラブというのは、読売新聞記者の渥美俊一が1962年に設立したチェーンストア経営研究団体。ダイエーやジャスコなどを率いた若手経営者のほとんどが参加しており、かつては「流通革命」をリードする神様のような存在だったようです。

　当時の日本は、神国日本を戦争で破ったアメリカをお手本としており、食糧や薬品だけでなく、思想も制度も組織のあり方も経営手法まで、およそすべてを輸入していました。セブンイレブンだって、もともとはアメリカの氷屋さんの副業だったんですから。今をときめくソフトバンクの孫さんによる初期の業績も「タイムマシン・ビジネス」といわれています。10年先の未来=アメリカからモノやソフトを輸入するのですから、よほど間違えない限りは失敗しないでしょう。もちろん永続するためには、和風のテイストを加えて、時流の変化にも対応することが必要だったでしょうけどね。

　にもかかわらず「流通革命」なんて、ちょっと凄すぎる表現ですが、横川兄弟がアメリカに向かった「昭和44年」といえば西暦で1969年。“革命”が加速し始めたスーパーマーケット業界に比べて、外食産業にはアメリカナイズのトレンドが及んでいませんでした。ていうか外食産業自体が黎明期。だから、横川兄弟が現地のレストラン事業を視察して、日本にファミレスを導入したのも頷ける展開です。

　考えてみれば、良い時代なわけですよ。海外渡航は1964年に自由化されていたので、誰でも資金さえあれば、太平洋を渡って「10年後の日本」を見つけることができたのです。

　ところが、現代では「10年後の日本に来る」社会状況を持つ国は世界のどこにも見当たりません。いつの間にかＧＤＰは中国に抜かれましたが、経済先進国でありながら、類例を見ない超高齢&少子社会ですから、逆に「10年後には日本のようになる」国はいくらだってあるでしょうけどね。とすれば、ボクたち自身が今度は世界のお手本になるようなオリジナルを創造していかなければならない。

　けれども、これまでの教育はそれに対応してはいませんでした。アメリカという教科書をきちんと勉強して真似する優等生は育成してきたけど、そこからはみ出すような創造性は評価されなかったからです。そのせいか「大学改革」が以前から合言葉になってきましたが、最先端のＩＴ系なんて今でも輸入ものばっかりですもんね。クラウドだのビッグデータだのＡＩだのと、追いつかなきゃいけないことばっかり。カタカナをちゃんと日本語に訳すヒマもないくらいです。経営理論だって輸入超過が続いているではありませんか。留学して新しい理論をコピペした者勝ちなんて情けないですよね。

　リスクを過度に怖れて「２番手」を志向する体質に根本的な問題があるとボクは思うのですが、長くなったので続きは明日ということで。

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これでも働き方改革？

　あくまでもテレビ報道によれば、ですが、夜の繁華街からサラリーマンが激減したそうです。このため飲食店は新しい客づくりに苦労しており、深夜から始まる「飲み放題」「食べ放題」も増えているらしい。

　では、どうしてサラリーマンが消えてしまったかというと、どうやら「働き方改革」が原因というのです。残業がなくなったのはもちろん、退社時間もぐっと早まったので、これに対応して、３時くらいから「ハッピーアワー」を設けるファミレスが増加。そんな店にサラリーマンの皆さんが群がっているわけですね。要するに、仕事を終えて居酒屋などで一杯やる時間帯が大幅に繰り上がっただけというのが真相のようです。

　それでデキ上がってしまえば、金銭的にも体力的にもハシゴを続けられる人は激減するので、夜の７時から８時あたりのかき入れ時が閑古鳥なんていうことになってしまう。それはそれで仕方のない話ですが、「働き方改革」ってそういうことなんですかねぇ。

　それまでは残業後にみんなで連れだって酒を飲み、労働時間が短縮されたらされたで、今度は明るい時間から酒を飲む。飲酒以外にやることはないのかなぁ。飲みニケーションなんていっても、酒場での論議なんて翌朝にはすっかり忘れているのが普通です。むしろ無礼講に甘えて、しなくてもいい喧嘩を上司や仲間とすることもあるじゃないですか。

　必要なのは「働き方改革」でなくて、労働者としての「意識改革」なんじゃないのかなぁ。かつては大酒飲みだったボクが言える資格はありませんが、酒をいくら飲んでもストレス発散には絶対になりません。翌日は二日酔いで身体が重くなるしね。何よりも時間とカネがもったいないではありませんか。

　これまでは、自宅と会社、それに酒場がトライアングルを構成していました。そろそろ酒場の来店頻度を少なくして、新しい第３の場を作らなきゃ。それによって楽しく面白く退社後の時間を過ごす。それが本当の「働き方改革」ではないかとボクは思うのであります。

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